Friday, May 03, 2013

蔡東豪專欄: iBanker告白——文化

20130503 - 蘋果日報

由投行轉做廠,我最不習慣的地方之一,是當我說一些「懶認真」東西的時候,同事會相信。例如開會談論公司未來一年計劃,談到「願景」,我以為所有人都知道這是例行公事,但做廠的同事會認真地用紙筆抄低。在投行,上司「願景」一出,全部同事細細聲說一個「X」字,然後繼續偷看電話。
做廠辭退員工,事前事後都會很小心,工業人浮於事,這員工日後就業機會如何,公司怎樣協助他度過難關,這些都是考慮。投行辭退員工,可冷血至發電郵,或在大庭廣眾宣佈,因為投行管理層眼中,投行工作是一項「食得鹹魚抵得渴」的交易,高薪背後是無情。這時候投行唯一考慮,是法律責任。提起投行文化,我想到以上這些事情。
有人可能認為,這篇文章標題有問題,投行根本沒文化可言。沒文化是異樣,或者投行文化是沒文化。無論如何,我認為投行文化是有趣課題。

自信心特強 公認寸寸貢
文化最基本單位應該是人,文化是經過人的行為累積而成。投行iBanker給人印象是「寸寸貢」。這印象有事實根據,投行聘用的人不是哈佛高材生,便是富豪個仔。這些人的共通點,是自信心特別強,大都是A型性格的人。iBanker被人認為是「寸寸貢」,是因為這群人由出世開始,經過栽培和篩選,不是普通人,寸得起。
A型人在很多地方都存在,投行特別之處,是差不多所有iBanker都是A型人。團隊內有一、兩個A型人是一回事,團隊全是A型人,卻是另一回事。提起iBanker,大部份人即時聯想到的,是高薪。iBanker高薪是事實,我記得幾年前有人為高盛計算過,薪金加花紅除以人頭,即包括文員和茶水嬸嬸,人均年薪是500萬港元。我認為投行文化根源很大程度跟iBanker的高薪,有直接關係。首先,要了解投行為何願意付高薪予iBanker。我想到三個原因:一、投行資產就是人,平嘢冇好,優質資產不會便宜;二、投行奉行精英制,不聘請太多人,即使是高薪,這機會也只屬於小撮人;三、投行狂熱地相信能者居之精神(meritocracy),能者為投行帶來榮耀,付高薪予能者全無問題。
投行是能者集中地,能者居之文化推進至極端地步,例如富豪的兒子不稱職,但看在富豪面上,未必被炒,但發展前景始終受限制。之前我解釋投行炒人可以很抽離,就是因為這種「極端能者居之」文化,當iBanker被認為不能為投行賺取應有回報,被迫起身,在所有人眼中,是天經地義的事。iBanker之中有一句名言「You are only as good as your last deal」──投行對iBanker的感情,止於iBanker做的最後一單刁。iBanker以前立下的汗馬功勞呢?答案是,投行早已付出高薪和花紅,已無虧欠。
在這種不確定氣氛中工作,iBanker被迫成為很現實的人,也解釋了iBanker聽到上司談「願景」,會送上「X」字。iBanker心知肚明,投行和員工的關係建基於短期利益上,人家付出高薪,當然有高要求,自己交不出貨,只能怨自己。相反,iBanker做出成績,要求的回報是直接和即時。在「寸寸貢」背後,iBanker知道自己這期可能很紅,但這種風光未必會持久,有風一定駛盡隽。

項目單單清 冇團隊精神
除了現實,iBanker不大相信團隊精神。投行工作性質是處理個別項目,單單清,不牽涉流水作業情況。這單刁跟這幾個同事合作,另一單刁跟另外幾個人埋班,所謂合作是合力做成這單刁,環境不利培養人際關係,遑論團隊精神。實際運作上,iBanker忙到癲,飛來飛去,有空閒時間也會多休息,或陪家人,同事之間少交往。另外,計花紅時,iBanker發現遊戲性質可能是「零和」,同事拿多一點,代表自己拿少一點,朋友和敵人之間界線變得模糊。
「極端能者居之」文化製造性格異常實際的iBanker,他們不信公司願景,獨自在兇險的森林行走,只信自己。信自己可以是優點,自信心是從相信自己建立起,iBanker工作上的鍛煉非常嚴格,自信和鍛煉形成良性循環,「寸寸貢」背後是一定程度的紮實基礎。Banker自視甚高,不接受冇料人在身邊,更不接受冇料人跟自己在同一口袋中分享花紅。
投行最多事情發生的時段,是年尾派花紅的時候。一群自認自己是最叻的人分贓,過程不會漂亮。iBanker一個強烈性格特徵,是高估自己。在iBanker心目中,自己對一單刁的貢獻,比任何人都大,因此分配花紅,自己的一份應最大。投行部門眾多,部門A賺錢,部門B蝕錢,拖累投行整體盈利,以及花紅。分贓不均是iBanker離職的最大原因,在部門A的iBanker計算中,自己為投行過去一段時間賺了錢,但投行在其他地方戇居蝕了錢,冇理由影響自己收入,是天下最不公平的事。

年尾分花紅 常高估自己
這是危險時刻,iBanker習慣了「極端能者居之」文化,付出半斤,應取回不多不少的八両,一旦發現這交易出現不公,反應可以很大。這情況危險,因為iBanker可能計錯數,高估了自己的貢獻,或低估了投行的影響力。iBanker轉工後,才會體會到所謂自己的功勞,是有賴以前投行的團隊,是有賴以前投行的市場地位,自己的貢獻是有限。最殘酷的是,iBanker以為有深厚關係的行內朋友,原來關係止於自己能否帶來新刁。
我認為iBanker歷練應包括犯一、兩次高估自己的錯誤,有些事情未試過,就是沒法感受到。我甚至認為出色iBanker轉過起碼兩、三次工,他們在不同環境中生存過,有不同機會去認識自己的能力範圍,這種體驗沒法代替。
十多年前,我選擇離開iBanker行列,原因不是分贓不均,相反,臨走前完成一單大刁,我收到生平以來最大花紅,我離開是因為我看到自己的不足。外行人覺得iBanker專長吹水,其實有事實根據。iBanker知識基礎廣而不深,天下任何事,談15分鐘頭頭是道,15分鐘過外便露底。其他行業的人,知識基礎卻是深而不廣,在這些人眼中,iBanker吹水唔抹嘴。
離開的決定可能夾雜着很多原因,不過有一個人的影響至為重要,他是長江基建(1038)董事總經理甘慶林。他是我見過最注重流程的人,事無大小,他都要知道一件事的由來。有些人覺得他過分注重細節,但我卻欣賞這種right for the right reasons的尋真作風。欣賞甘生是acquired taste,每次心裏詛咒甘生又令我冇得放工,細心一想,這角度我真的沒考慮過。離開那一刻,我想近距離觀察甘生的尋深加尋真。
我相信我已不可能重回投行工作。我是動物園的獅子,已失去了在森林求生的本能。投行文化是好抑或不好,我思考過,答案是說不定。我曾經以為iBanker工作是一個「生活周期」的問題,在年輕好勝階段,是一個不錯的高壓競技場,考驗自己真材實料,但隨着年紀長大,性格被人生經歷雕磨至平滑,需要一個較穩定的環境。然而,我認識不少資深iBanker樂此不疲,擁有豐富人生和快樂家庭,全無倦意。或者iBanker生涯始終是因人而異,我做不到,是自己的問題。無論如何,我滿意自己iBanker生涯這一頁,學到的一生受用,但現在我甘於做動物園的獅子。
(四之四.完)

蔡東豪

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